在客户体验领域，记忆是塑造消费者与品牌关系的强大力量。不幸的是，记忆可能会产生误导。

感谢诺贝尔奖得主心理学家丹尼尔·卡尼曼，我们知道消费者对某次体验的记忆——无论好坏——并不一定反映该体验的真实平均值。相反，记忆会同时受到个人体验的最极端点和结束点的影响，或者卡尼曼称之为“峰终定律”。

简而言之，记忆与情感息息相关，消费者与品牌的关系也与情感相关。消费者对品牌的感受是由通过共同体验共同创造的记忆所驱动的。问题是——我们如何才能更有效地利用我们不断增加的数据来不断改善这些体验？

仅利用客户感知数据的品牌无法有效地改善其客户体验。正如卡尼曼所描述的，人们有两个自我：体验自我（对当下发生的事情的偏见感知）和记忆自我（对总体回忆的事物经常扭曲的看法）。仅仅依靠感知数据只能说明一半的问题。当然，过度依赖运营数据也是如此。如果您不能将个人绩效指标与建立牢固客户关系的最终目标联系起来，那么它们就没有多大意义。

品牌无法控制消费者的感知，但可以通过精心设计和执行体验来影响消费者的感知。成功的关键在于在记忆的易变性与对消费者体验品牌影响最大的标准和流程之间取得平衡。使用您的数据，按照以下四个步骤实现目标：

1. 确定输出和输入——然后汇总。

由于需要访问如此多的信息，因此确定哪些数据点对您的品牌最有影响力可能是一个挑战。这就是为什么第一步是了解您在接触点层面拥有的数据以及整个客户旅程的数据。最简单的方法是将您的数据分为两种类型 – 输出和输入：

• 输出告诉我们消费者的感受（例如，客户的声音、社交媒体）
• 输入显示运营绩效（例如等待时间、合规性、问题解决）

由于客户感知并不总是反映公司业绩的真实情况，因此需要将输出与输入结合起来，以确定客户体验的真实状态。这一基准对于确定需要哪些具体策略才能真正推动客户体验的发展至关重要。它还可以让您通过创建单一数据真实来源，以及更重要的是，为管理由此产生的行动和改进工作创建一个集中环境，在历史上互不相干的测量程序中建立更好的治理和效率。

2.通过分析确定重点关注的优先次序。

对数据进行排序是比较容易的部分。您仍然需要理解数据告诉您的内容，而这需要分析。预测分析可用于关联您的客户和绩效数据集，以确定哪些运营实践最有可能为您的品牌在未来带来最大的客户感知提升。

品牌有时倾向于从得分最低的指标开始，但并非所有接触点都是平等的。有些领域的得分可能略低于您的期望值，而朝着正确的方向再多走一点可能会对您的整体客户体验产生重大影响。

如果您是一家汽车租赁公司，客户会告诉您租赁流程的效率至关重要。乍一看，您可能希望关注诸如减少客户取车时间之类的指标。如果不分析这些运营行为如何影响客户感知，您可能永远不会知道服务速度的提高可能会在客户旅程的后期无意中导致负面后果。也许您没有花时间预先充分解释费用；这可能会导致体验结束时的期望不一致，从而抵消早期效率产生的任何积极情绪。

您可以通过整合跨数据集的分析来找到机会领域。使用数据进行关键驱动因素分析是一个很好的起点。通过确定客户体验的哪些部分对您的客户最重要，您可以确定哪些运营因素正在影响感知并确定行动的优先顺序，例如资源分配和培训。这还将帮助您确定问题是否是体验设计或执行的结果。

3.将机会与解决方案联系起来。

在将机会与解决方案联系起来时，没有必要完全重新发明轮子——通常它归结为一个简单的案例，即在正确的时间为正确的工作推荐您已经拥有的工具，使采取行动的选择变得容易。

品牌已经收集了大量有关客户体验的数据，并且经常投入大量资金来创建解决方案以应对常见挑战。根据我的经验，这些解决方案与它们想要解决的挑战之间的联系往往仍然存在差距，这使得改进本身比实际需要的更加困难。

品牌无法有效地提供触手可及的解决方案（由企业开创或由个体运营商开发的解决方案），因为它们的组织方式通常不同或存在于与报告挑战的方式和地点（例如商业智能工具）不同的系统中（例如知识管理系统）。

了解客户体验中最常见的挑战后，首先制定一个通用分类法，并将这些挑战映射到您现有的解决方案（即培训、SOP、实物资产等）。请注意，这种关系不是一对一的，而是一对多的，即多个解决方案的组合可以解决一个挑战。然后，建立一个简单的界面（例如，在线行动计划工具），让用户可以在一个简单且可操作的集成环境中同时查看他们的挑战和解决方案。一旦您有了这个基础，您就可以随着时间的推移不断丰富它，通过系统开发工作和利益相关者之间的众包添加新的解决方案。

正如我们第一步中的数据练习为我们提供了播下种子并成长的基线一样，我们的基础解决方案也可以提供创新的机会。

4. 监控解决方案，然后不断发展。

衡量什么就做什么。客户体验衡量的讽刺之处在于，许多项目都注重分数，而不是为改善分数所采取的措施。

为了不断改进并最有效地改进，您应该监控衡量客户感知和内部补救措施的指标进展。这创建了一个制衡体系，让您的利益相关者负责管理他们直接控制的内容：运营，而不是可能受偏见和外部因素影响的分数。

理想情况下，整体跟踪程序会捕获针对每个机会执行的结果操作的数据，包括应用了哪些解决方案、这些补救措施何时生效，以及最重要的是之后发生了什么（即，客户满意度是否因我的努力而真正提高？）。

正是最后一点——将未来的绩效与具体的解决方案联系起来——您可以为您的组织带来巨大的未开发价值。它让您能够根据实际效果识别和优先考虑产生最大影响的解决方案，而不是仅仅关注体验中的差距。另一方面，它还可以让您在解决方案库中找到您可能没有提供理想支持水平的差距。这创建了一个良性的反馈引擎，使您的组织能够不断改进管理客户体验的工具，而不是仅仅监控体验本身。

CX 始于人，终于人。

由于技术和分析技术的进步，收集数据和生成见解的过程已经省去了大量的繁琐工作。然而，在这个大数据和高度透明的时代，人们很容易陷入上述系统和流程中，而忽视了真正推动变革的因素：人。

虽然深入了解客户是管理体验的基础，但最终还是要了解内部利益相关者（例如，您的一线员工）的需求、看法和挑战，这将决定持续改进的成败。这归根结底是要了解利益相关者的需求、他们何时需要、如何需要，这取决于他们独特的情况，最重要的是，创造一个让他们能够轻松选择采取正确行动的环境。因此，当您回过头来解决最大的客户体验挑战时，请记住，如果您不把人性和同理心放在您所做的一切的中心，那么最具创新性的策略和最具突破性的见解就毫无意义。